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Wir müssen lernen, Fehlschläge anders zu betrachten.

May 7, 2017

Ja, wir hören oft, dass man an Fehlschlägen wachsen kann, wenn man sie richtig nutzt. Man soll „früh und schnell scheitern" und „sich so schnell wie möglich irren" liest man zunehmend in einer immer dynamischeren und agileren Arbeitswelt. Doch die meisten Menschen sehen Fehler als notwendiges Übel, die unvermeidbare Konsequenz, wenn man etwas Neues tut.

 

Ohne Frage: Es gibt zahlreiche Jobs, in welchen Fehler gravierende Folgen hätten und unbedingt vermieden werden müssen. Umso kreativer und innovativer die Anforderungen an das Ergebnis sowie die Notwendigkeit der persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung ist, desto wichtiger ist es Fehlschläge als wertvoll und notwendig zu betrachten.

 

Freiwillig wollen die wenigsten Menschen Fehler machen.

 

Fehlschläge sind schmerzhaft und Angst vor dem Schmerz verzerren unsere Sicht auf den Wert der Fehlschläge. Fehlschläge kann man mit Radfahren vergleichen. Radfahren lernen ohne Fehler ist undenkbar - ohne dass man ein paarmal umfällt. Wenn man diese Denkweise auf alles anwendet, das man neu versucht, kann man die negativen Konnotationen des Fehlermachens abbauen. Und doch braucht es noch etwas mehr.

 

Fehlschläge sind eine Form des Lernens und Erforschens. Wer keine Fehlschläge erlebt macht einen weit schlimmeren Fehler: Er vermeidet sie um jeden Preis. Viele Führungskräfte sind mit der Strategie „das Vermeiden von Fehlschlägen durch Nachdenken“ zum Scheitern verurteilt. Ein kreatives, innovatives Unternehmen muss Dinge wagen, die schiefgehen können. Man kann noch so lange darüber reden, dass man Fehlschläge akzeptieren muss, aber wenn ein Unternehmen nicht in vernünftigem Tempo Fortschritte macht, hat man ein Problem. Aber wo zieht man die Grenze? Wie viele Fehler sind zu viele? Ab wann ist ein Fehler kein Zwischenstopp auf dem Weg zu herausragenden Leistungen mehr, sondern ein Warnhinweis, dass man etwas ändern muss?

Das kommt wohl darauf an...Wenn das Vertrauen des Teams verbraucht ist muss man handeln und die Verantwortlichen ggf. sogar austauschen.

 

Das Gift für Vertrauen ist Angst. Vertrauen in andere Menschen bedeutet nicht, dass man keine Fehler macht. Es bedeutet, dass wenn Fehler gemacht werden, man darauf vertraut, dass man bei der Lösung unterstützt wird. Angst entsteht sehr schnell; Vertrauen nicht.

 

Unser Ziel muss es sein, eine Umgebung zu schaffen, in der Fehler bei Mitarbeitern keine Panik oder Angst auslösen.

 

 

Unternehmen geben ihren Führungskräften oftmals widersprüchliche Signale: Sie sollen ihre Mitarbeiter entwickeln, ihnen dabei helfen, sich zu starken Teammitgliedern mit guter "Performance" zu entwickeln. Und gleichzeitig sollen sie dafür sorgen, dass alles glatt läuft, weil die Ressourcen knapp sind und der Erfolg des Projekts davon abhängt, dass das Team den zeitlichen und finanziellen Rahmen einhält.

 

Wenn man den Kontrollwahn vieler Führungskräfte kritisiert, macht man es sich häufig zu leicht. Die Geschäftsführung lässt ihnen meist kaum eine andere Wahl. Sie müssen sich zwischen einer Deadline und dem unklar formulierten Auftrag ihre Mitarbeiter „zu fördern" entscheiden; und geben dann der Deadline den Vorzug. Schliesslich ist dies meist ein messbares Ziel mit direktem Einfluss auf Beförderung und Bonus.

 

Führungskräfte nehmen sich meist vor, mehr Zeit für Mitarbeiter aufzubringen, wenn nur einmal mehr zeitlicher oder finanzieller Spielraum da ist. Und doch: Irgendwie fressen die Anforderungen des Jobs jedes Mal die Spielräume auf, was zu noch höherem Druck und noch weniger Raum für Fehler führt. Angesichts dieser Realität wollen Führungskräfte normalerweise zwei Dinge:

  1. Engmaschige Kontrolle über alles, und

  2. So wirken, als hätten sie alles unter Kontrolle.

Wenn Kontrolle das einzige Ziel ist, hat das meist negative Auswirkungen auf andere Teile der Firmenkultur. Viele Vorgesetzte hassen Überraschungen bei Meetings. Sie machen deutlich, dass sie über jede unerwartete Neuigkeit im Voraus und unter vier Augen informiert werden wollen. In vielen Firmen gilt es als Respektlosigkeit, wenn man einen Vorgesetzten vor anderen Kollegen mit neuen Informationen überrumpelt. Das bedeutet …

  • vorbereitende Meetings vor den eigentlichen Meetings

  • die eigentlichen Meetings verkommen zur reinen Formsache

  • viel verschwendete Zeit

Zu den wichtigsten Aufgaben der obersten Führungskräfte gehört es, dem mittleren Management beizubringen und vorzuleben, Probleme und Überraschungen zu tolerieren und sich nicht dadurch bedroht zu fühlen. Sie fürchten meist, dass sie dafür verantwortlich gemacht werden, wenn etwas schiefgeht. Somit müssen Vorgesetzte ihre Vertrauenswürdigkeit im Lauf der Zeit durch ihre Handlungen beweisen. Am besten geschieht das, in dem man selbst gut auf Fehler reagiert - geduldig, authentisch und konsequent!

 

 

 

In Anlehnung an: Die Kreativitäts-AG von Ed Catmull

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