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Cultural Change - Wie sich die Unternehmenskultur nachhaltig neu gestalten lässt.

September 1, 2017

Menschen werden zum einen durch Führungskräfte geführt, d. h. durch Überzeugungsversuche, motivierende Einwirkungsversuche, sanktionierende Einflussstrategien, etc. Zum anderen werden sie über Strukturen geführt, also Prozesse, Arbeitsverträge, Vergütungsmodelle, Aufgabenbeschreibungen und Regeln. Quasi die Leitplanken innerhalb dessen der Mitarbeiter sich bewegen soll. Dies soll das Verhalten des Mitarbeiters in einer bestimmten Situation lenken, v. a. wenn die Führungskraft  gerade keine persönliche Einwirkung ausübt. Zusammengenommen macht das u. a. die Unternehmenskultur aus in dessen Rahmen Mitarbeiter handeln.

 

Was macht Cultural Change so anstrengend?

Wir haben innere Strukturen geschaffen, die etabliert, geübt und trainiert sind und die wir relativ anstrengungsfrei abrufen können. Sie sind die Spiegelbilder der Prozesse, die den Erfolg herbeiführen.

Change betrifft immer die Veränderung von Strukturen. Augenscheinlich verändert das Management äußere Strukturen. Die entscheidende Herausforderung liegt jedoch darin, gleichzeitig die parallelen, innere Strukturen des Unternehmens und seiner Mitarbeiter zu verändern. Je identitätsbestimmender die aufzugebende innere Strukturen waren und je mehr sich ein Unternehmen durch den Change neu erfinden muss, desto größer ist die damit verbundene Anstrengungsleistung. Die Mitarbeiter opfern:

  • Kompetenz: Viele alten Kompetenzen nützen in den neuen Strukturen nichts mehr.

  • Identität: Ohne zu wissen, ob das Neue, das sie erwerben, wirklich ein Problem löst oder eine Chance darstellt.

Das macht einen Cultural Change so schwierig.

 

 

Wer eine Kulturveränderung bewirken will, braucht deshalb nicht nur Prozesse.

Erforderlich sind auch:

  1. Rituale. Cultural Change gelingt, wenn Prozesse als Handlungen immer wieder vollzogen werden bis sie zu Ritualen werden und zum Rhythmus der Kultur werden.

  2. Sprache. Manager müssen erklären können, was und warum sie etwas verändern. Veränderungen ohne Storyline scheitern, weil die Mitarbeiter den Sinn nicht verstehen.

  3. Symbole. Passende Symbole rütteln auf und unterstreichen die Ernsthaftigkeit der neuen Prozesse. Gerade in Zeiten von Veränderung unterschätzen viel Führungskräfte wie stark ihre Mitarbeiter bestimmte Handlungen symbolhaft lesen. In ruhigen Zeiten heißt es nichts Besonderes, ob die Bürotür zum Chefzimmer offen stehe oder zu ist. In Zeiten von Veränderungwird beides als Symbol gelesen und mit einer Bedeutung aufgeladen.

  4. Brücken. Es braucht einen Link zwischen den alten und neuen Strukturen. Je radikaler der Bruch, desto weniger Menschen haben die Möglichkeit, in den neuen Strukturen genauso heimisch und erfolgreich zu werden wie in den alten. Diese „Revolution“ funktioniert selten und fordert viele Abgehängte.

Das Management ist gut beraten, wenn es nicht lauthals verkündet, dass sich jedermann ab sofort neu erfinden muss, sondern wenn es erklären kann, dass vieles auch beim Alten bleibt. Geplante Veränderung ist einen Evolution und nur manchmal Revolution. Wenn die neue Struktur eine Anknüpfung an die alte hat, dann können mehr Menschen hinüberwechseln. Und wenn die Prozesse und Symbole stimmen und die Veränderung gut erklärt werden kann, dann kann der Cultural Change gelingen.

 

 

Beispiel: Einführung einer Feedback-Kultur als Teil von Kulturwandel

Wer eine Feedback-Kultur etablieren will, muss aus dem Wunsch nach mehr Feedback einen Prozess machen und ihn in die normalen Abläufe des Unternehmens „hineinritualisieren“. Es gilt Anlässe für Feedback zu schaffen und hierfür entsprechende Gespräche und Instrumente anzubieten.

 

Anfänglich werden das nicht alle mögen. Einige werden die Feedback-Prozesse für überflüssig halten, andere geben sowieso schon Feedback – die Einführung wird holprig und muss sich gegen Widerstände durchsetzen. Ist der Prozess  eingeführt, wird aus der neuen äußeren Struktur für Feedback bei den betroffenen Mitarbeitern und Führungskräftenschrittweise eine innere Struktur. Und nach und nach wird es völlig selbstverständlich, was zunächst durch eine Ritualisierung eingeführt werden musste.

 

Im Idealfall ist das Thema des offenen Feedbacks irgendwann so internalisiert, dass die festgeschriebenen Prozesse gar nicht mehr benötigt werden und in Vergessenheit geraten.

 

 

 

In Anlehnung an: Michael Paschen

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